Hsuan Chen: Sombra de uma escadaria sobre parede que projeta um arco-íris The CEO Imperative: Como a crise pode abrir portas para um novo crescimento
Os CEOs estão buscando operações de desinvestimento para reinvestir recursos e para enfrentar crises globais. Contudo, tomar uma atitude de forma precoce e decisiva é fundamental.
Hsuan ChenEY Asia-Pacific Sell and Separate Leader (Foto: Divulgação/Agência EY)
Em resumo:
- As condições do mercado de capitais estão causando impactos nas alienações de investimentos; neste ambiente, o posicionamento competitivo e a construção de resiliência devem ser a luz orientadora.
- Os CEOs devem examinar sua carteira através de uma lente que indique o caminho do futuro e estar preparados para alienar ativos que não se encaixem mais em sua visão do futuro.
- A adoção de uma mentalidade menos carregada de ativos pode ajudar os CEOs a navegar em tensões geopolíticas cada vez mais complexas.
Neste contexto, muitos CEOs estão se desvinculando dos negócios que já não dirigem mais a estratégia da empresa e descartando ativos não essenciais na busca da criação de valor a longo prazo para as partes interessadas. Mais do que nunca, os CEOs estão gerenciando suas carteiras de forma dinâmica.
Um estudo realizado com mais de 750 CEOs concluiu que quase um terço dos entrevistados (31%) está planejando uma alienação de investimento dentro dos próximos 12 meses. Revela ainda que mais de um quarto (28%) está planejando alienar ativos para levantar capital para investir em outras partes do negócio.
Nesta edição da Série CEO Imperative, que fornece respostas e ações críticas para ajudar os CEOs a reformular o futuro de suas organizações, exploramos como os executivos estão respondendo ao ambiente febril e incerto de 2022, e como eles estão planejando resistir à tempestade.
Sob a perspectiva da crise financeira global de 2008-10, nossa pesquisa descobriu que as escolhas antecipadas e mais ousadas sobre os alienações de investimentos que causaram transformações no portfólio de ativos provaram ser decisivas. Os primeiros a atuarem decidindo pela alienação de investimentos obtiveram um aumento de 24% no retorno total ao acionista (TSR) sobre os que não realizaram transações dessa natureza durante a década seguinte.
Foram escolhas corajosas em 2008-10, dado que as alienações de investimentos muitas vezes diminuíram os fluxos de caixa no curto prazo em um momento em que a preservação do capital figurava como prioridade na agenda das diretorias. Hoje, tal como naquela época, as partes interessadas normalmente só têm probabilidade de dar apoio a uma iniciativa de alienação se entenderem que fazê-lo liberará capital para investir em áreas como tecnologia para aumentar a eficiência operacional, melhorar a experiência do cliente e agilizar a tomada de decisões.
Isso força uma realidade na qual muitas empresas esperam até que a crise tenha diminuído antes de realizar suas alienações de investimento.
A história revela que o desinvestimento como parte das fusões e aquisições gerais (M&A) atingiu níveis máximos durante 2004 e 2012-13 - essencialmente os períodos pós-queda - quando a economia já estava se recuperando da crise. Em contraste, durante o período de retração imediata, muitas empresas pararam seus programas de alienação de investimentos e se concentraram na gestão de custos internos e na preservação de caixa.
CEOs que têm se destacado estão adotando o planejamento de cenários para executar suas ações e reações a estas e outras possíveis rupturas importantes. A avaliação da carteira de ativos, operações, ecossistemas e cadeias de fornecimento, inclusive orientações a clientes sobre caminhos a seguir, e considerações sobre de que forma cada aspecto de seus negócios é impactado em nível fundamental podem gerar percepções significativas.
A ruptura está sempre na ativa
Mais de US$10 trilhões foram empregados por meio de de Fusões e Aquisições (M&A) desde julho de 20201, com muitas empresas passando por grandes transformações. Há uma verdadeira corrida armamentista de investimentos em curso. Os CEOs e empresas que ainda não se posicionaram para o futuro serão deixados para trás. Os enormes investimentos, especialmente em tecnologia e digitalização, começarão a aumentar a distância entre vencedores e perdedores a curto e médio prazo. É provável que esta lacuna no tocante a investimentos venha à tona em breve nos resultados financeiros.
Foco na alienação de investimentos
00%dos CEOs declaram que a ação estratégica mais importante que sua empresa tomará nos próximos seis meses é alienar ativos visando levantar capital para investir em outras partes do negócio.
O que também ajuda a obter mais acordos nessa linha é que muitas empresas que alienam investimentos estão destinando os recursos deles provenientes para realizar reinvestimentos dentro dos negócios remanescentes, sobretudo com empresas de private equity, com níveis recordes de caixa e em busca de investimentos no ciclo de baixa.
O pôquer geopolítico: entendimento sobre o que segurar no jogo e quando descartar
A tensão geopolítica é agora uma das principais preocupações dos CEOs. A ruptura geopolítica e a volatilidade deverão persistir, o que afetará o crescimento econômico global e a inflação. Várias forças perturbadoras vêm moldando o ambiente operacional global, incluindo divergências regulatórias, mudanças climáticas, inovação tecnológica e mudanças demográficas. Isto cria uma perspectiva altamente incerta para o futuro da globalização.
A grande maioria dos CEO entrevistados (95%) alteraram seus planos estratégicos de investimento por causa das tensões geopolíticas. Destes, 39% relocalizaram ativos operacionais e quase um terço (30%) abandonaram determinados mercados. Em um ambiente geopolítico cada vez mais febril, os CEOs deveriam estar considerando se um modelo com menor volume de ativos criaria elevada resiliência e agilidade em suas operações, proporcionando a capacidade de se mover em átimos de segundo caso as circunstâncias mudassem.
Uma estratégia de redução no volume de ativos envolve a transferência de capacidades, tais como pessoas, processos e tecnologia, para "proprietários melhores", para que as empresas possam fazer a transição dos custos fixos para uma estrutura de custos variáveis, aumentar a agilidade e concentrar-se nas capacidades essenciais.
Espera-se que os modelos de negócios com menor volume de ativos sejam cada vez mais adotados por empresas em toda a cadeia de valor, muito além das crises atuais que impactam o mundo. Trata-se de uma resposta a uma crescente necessidade de inovação, mantendo a liquidez e construindo modelos operacionais mais ágeis e resilientes.
Quando todos os parceiros envolvidos em um ecossistema trabalham juntos para criar valor para o cliente - com capacidades alinhadas aos melhores ou mais adequados proprietários - podem criar uma proposta de valor vencedora para todos os participantes. Empresas que buscam oportunidades de maneira proativa podem se beneficiar da vantagem de quem primeiro toma a iniciativa e, em última instância, criar uma diferenciação competitiva para superar seus pares.
Gestão de crises de curto prazo para criar valor a longo prazo
Os desinvestimentos devem ser mais do que decisões pontuais baseadas em fatores de curto prazo. A estratégia corporativa deve ser a lente pela qual se determina quais ativos estariam sujeitos a alienação de investimento e como as vendas específicas ou as cisões podem concentrar a atenção e o capital da administração em negócios que gerarão valor a longo prazo. Esta estratégia exige uma revisão mais dinâmica e rigorosa - mas provavelmente levará a uma organização mais flexível, capaz de responder a esta e outras crises de uma maneira muito mais ágil e rápida. Os principais CEOs comunicarão claramente uma visão de como as decisões de desinvestimento fortalecem o core business (atividade-fim) da empresa.
Para compor uma estratégia vencedora, os CEOs devem se fazer cinco perguntas-chave:
- A sua empresa está realizando todo o seu potencial - em termos de crescimento, margem, retorno sobre o capital investido (ROIC) e métricas de retorno total do acionista versus os seus pares? Existe uma oportunidade de ter um desempenho ainda melhor?
- Você tem negócios ou recursos que precisam ser retidos ou ativos não relacionados à atividade-fim que podem ter um proprietário melhor no mercado?
- Você pode criar um foco maior dentro de sua organização, mantendo apenas os seus recursos essenciais?
- Seu modelo de negócios é adequado aos produtos e serviços que você vende em vários mercados?
- Você é ágil o suficiente para reagir rapidamente às mudanças das condições geopolíticas?